Ce qu'il faut pour relancer Montréal?

L'inspecteur général : un bouclier contre la corruption et la collusion


L’inspecteur général jouera un rôle essentiel pour assurer l’intégrité au sein de l’administration montréalaise.

Plusieurs témoins à la Commission Charbonneau ont déploré l’absence d’une autorité qui aurait pu enquêter sur les irrégularités qu’ils pouvaient observer.

Le vérificateur de la ville était lui-même impuissant face aux situations qu’il dénonçait dans ses rapports. Il a un mandat de vérification des comptes et des affaires de la Ville et doit transmettre au conseil municipal les résultats de son travail. Toutefois, il n’a aucun pouvoir de contrainte.

Le contrôleur général, nommé par la direction générale de la ville, donc redevable à celle-ci, n’a pas non plus de pouvoir de contrainte et son mandat se limite à « assurer l’existence et l’efficacité des contrôles nécessaires à la saine gestion [...] de la Ville ». Il ne peut non plus faire enquête au sujet de son « maître », la direction générale.

ENGAGEMENT Créer le poste d'inspecteur général, un officier indépendant relevant du conseil municipal et ayant un réel pouvoir de contrainte et d'enquête à la Ville

● L'inspecteur général aura l’autorité d’intervenir et d’ordonner l’arrêt des travaux pour les projets identifiés comme problématiques ou suspects;

● La gestion des appels reçus par l’entremise de la ligne éthique sera transférée du service du contrôleur général à celui de l’inspecteur général; tout employé, fournisseur ou tierce partie pourra dénoncer de façon anonyme un acte douteux.

2. Rétablir la confiance à l'Hôtel de Ville avec une transparence accrue


Le principal défi de la nouvelle administration consistera à poursuivre le rétablissement du   lien de confiance entre les Montréalais, les élus et la fonction publique. Beaucoup de travail a déjà été fait; cependant, il est encore nécessaire de briser le culte du secret au sein même de l’administration et de le remplacer par une culture de transparence accrue et de participation. Il s’agit notamment d’inciter les citoyens, les élus et les employés de la Ville à se mêler des affaires municipales.

ENGAGEMENT Instaurer une culture de transparence

● Incorporer les principes de données ouvertes dans toutes les unités de services en vue de la divulgation et du partage d'information au sein d’une ville dite « intelligente »;

● Développer un guichet unique et convivial, par l’entremise duquel employés et élus pourront obtenir l'information sur les contrats antérieurs de façon systématique, y compris l'historique des soumissionnaires quant à leur quotient de rapport qualité-prix, leur degré d'utilisation des contingences, les dépassements de coûts et le respect des échéanciers pour la livraison de projets;

● S’assurer que tout sommaire décisionnel indique si un membre d’un service a eu une discussion avec un lobbyiste;

● Diffuser sur le Web les séances des conseils d'arrondissement et rendre publiques les séances des comités consultatifs d’urbanisme (CCU) des arrondissements.

ENGAGEMENT Mettre en place les meilleures pratiques d’une saine gouvernance

● Remplacer le modèle de rémunération systématique des firmes de professionnels (architectes et génie-conseil) au pourcentage du coût des travaux par des honoraires à taux fixe (horaire ou forfaitaire) selon les services rendus, ce qui permettra d'éviter les conflits d’intérêts;

● Écarter la possibilité qu’une firme de professionnels (ou une firme affiliée) puisse à la fois concevoir des plans et devis, surveiller un chantier et approuver les contingences d’un projet sans contrepoids interne;

● Uniformiser et baliser le recours aux contingences dans les différents dossiers d’octroi de contrats.

ENGAGEMENT Faire de Montréal une ville plus efficace, plus performante et plus cohérente

La population de Montréal ne veut pas d'un autre débat de structures; elle veut une administration efficace qui livre la marchandise. Sans revoir les structures de la Ville (qui relèvent du gouvernement du Québec), il faut chercher un équilibre entre les arrondissements et la ville centrale. Nous devons nous assurer que chaque citoyen puisse avoir des services de proximité de premier plan, quel que soit leur arrondissement.

● Accentuer la cohérence de l’arrimage entre les arrondissements et la ville centre sur le plan des compétences et des responsabilités;

● Uniformiser les méthodologies et les pratiques de la ville centre et des arrondissements;

● Créer un bureau d’approbation des contingences indépendant des chargés de projet et des surveillants de chantier. Un contractant ne pourra garder la Ville en otage avec des contingences sous menace d'arrêter les travaux;

● Obtenir la concertation des différents intervenants (public, parapublic et privé) pour recommander les meilleures pratiques de gouvernance du processus d'appels d'offres et d'octrois de contrats au sein de la Ville.

3. Les outils nécessaires pour gérer une métropole


Présentement, la Loi oblige les municipalités à retenir le projet du plus bas soumissionnaire. Cette pratique a donné lieu à de nombreux abus (les millions de dollars payés en suppléments) et peut faciliter, voire encourager, la collusion. Il est inconcevable que cette règle s'applique à Montréal, le deuxième plus grand donneur de contrats de la province (après le gouvernement du Québec), au même titre qu’à la plus petite municipalité au Québec.

ENGAGEMENT Ne plus être à la merci de la règle du plus bas soumissionnaire

● Exiger du gouvernement du Québec qu'il modifie la Loi des cités et villes afin que Montréal ne soit plus assujettie à la règle du plus bas soumissionnaire (tout comme le gouvernement du Québec).

● Entretemps, utiliser tous les moyens juridiques possibles pour obtenir le meilleur rapport qualité-prix; il s’agirait notamment de :

- modifier le processus d’appel d’offres afin de créer une qualification pour ensuite permettre un système de « vente aux enchères à la hollandaise » (enchères au plus bas prix) afin d’obtenir le meilleur prix;

- d’augmenter l’utilisation de système d’appel d’offres à deux enveloppes, en négociant un meilleur prix de façon systématique avec un seul soumissionnaire conforme et en évaluant la qualité des travaux des soumissionnaires pour toute soumission subséquente.

4. Instaurer une culture de responsabilité et mieux encadrer la fonction publique municipale


Le rapport du comité-conseil sur l’octroi et la gestion des contrats municipaux à la Ville de Montréal (rapport Léonard) de même que le vérificateur général de la Ville ont pu constater le manque d’encadrement de la fonction publique municipale, ainsi que l’absence de mécanisme de reddition de comptes. Sans un tel mécanisme, il est difficile pour les élus de savoir ce qui se passe au sein de la fonction publique.

ENGAGEMENT Mettre en place un mécanisme de reddition de comptes

● Le processus de reddition de comptes devra faire l’objet d’une règlementation précisant les étapes à suivre (description des buts poursuivis, analyse des résultats obtenus et évaluation de la qualité de la gestion), et comprendre des directives pour la production de rapports. Un cadre administratif clair permettra aux fonctionnaires de savoir ce que l’on attend d’eux;

● Obliger les services à rendre public un bilan annuel pour chaque contrat quant au degré d’utilisation des contingences (les « extras »), au dépassement de coûts et à l’historique de livraison des projets selon les échéanciers;

● Élargir le mandat de la Commission d'examen des contrats pour qu'elle puisse aussi revoir les contrats d'envergure des conseils d'arrondissement qui satisfont aux critères d'évaluation actuels de la Commission.

ENGAGEMENT Redynamiser l'administration publique et mettre en place un système de rotation des fonctionnaires

● Augmenter le nombre d’embauches dans la fonction publique afin d’accroître l'expertise interne et contrer le recours systématique à la sous-traitance;

● Fournir une formation particulière aux services pour qu'ils puissent déceler les systèmes de collusion;

● Soumettre certains postes de la fonction publique à une rotation pour que leurs titulaires ne demeurent pas plus de deux ans avec les mêmes responsabilités.